Идея о том, что мероприятия по социальной поддержке сотрудников должны соответствовать индивидуальным интересам и удовлетворять семейные нужды сотрудников, впервые начала обсуждаться в мировой практике управления персоналом в конце 70-х годов. К середине 80-х годов эта концепция стала частью корпоративной культуры, поддерживаемой не только рабочим движением, но и некоторыми достаточно известными лидерами крупных корпораций. В качестве обоснования такой концепции приводились серьезные доводы в поддержку необходимости изменений в методах управления персоналом. Настал очередной этап в развитии бизнеса, и изменения затронули все сферы общества: трансформировались не только технология и методы управления предприятиями, но и общество в целом; изменились также сотрудники и их семьи.
Анализ различных мероприятий по совершенствованию сотрудников и льгот, применяемых в корпорациях, можно проводить и дальше» Но особый интерес имеет рассмотрение инновационных методов в этой области, используемых для мотивации сотрудников. Условно их можно разделить на четыре основные группы.
1. Так называемые «специальные» социальные мероприятия. В качестве примера здесь можно привести заботу о детях сотрудников или возмещение оплаты за обучение. Эти методы по своей природе используются ограниченным числом сотрудников, но весьма важны для них.
2. Мероприятия, связанные с профессиональной деятельностью на предприятиях. В их число входит, например, приобретение сотрудниками акций предприятия и оплата переездов, что непосредственно связано с конкретными условиями работы компании и природой бизнеса.
3. Косвенные методы мотивации. К данным относят создание благоприятного внутреннего климата на предприятии и совершенствование системы внутренних коммуникаций, способствующей эффективной двусторонней связи (менеджер — подчиненный). Несмотря на то, что основной целью подобных мероприятии не является непосредственно мотивация персонала, она оказывается одним из основных полезных следствий ее применения.
4. Прямая мотивация. К такому методу относится оценка работы персонала с последующим поощрением в виде бонусов, премий и т.д. В последние годы предприятия стали уделять внимание оценке труда не только подчиненных, но и руководителей.
Все чаще проводятся специальные социальные мероприятия, например, забота о детях сотрудников. Согласно статистике, в США в настоящий момент работают более половины матерей, дети которых еще не достигли шестилетнего возраста. Кроме того, более 20 миллионов детей в американских семьях находятся в возрасте от 5 до 13 лет. Число семей, в которых работают оба супруга, сохраняет неуклонную тенденцию роста. С развитием феминизма и равноправия полов в культуре США, надежда на то, что времена, когда неработающая мать находилась дома и присматривала за детьми, вернутся, совершенно безосновательна. Отсюда совсем не удивительно, что такие вопросы, как забота о маленьких детях сотрудников, встают на первый план в системе управления персоналом и являются мощнейшим фактором мотивации для сотрудников, имеющих детей.
Забота о детях — это та область, о которой почти все менеджеры говорят, но только часть из них предпринимает ощутимые действия в нужном направлении. После того, как на мероприятия по заботе о детях сотрудников ввели налоговые льготы (суммы, потраченные на эти цели, засчитываются в счет уплаты налогов), все больше управляющих стали использовать эти преимущества. Однако пока многие видят решение проблемы заботы о детях лишь в форме создания детских садов и центров, которые являются дорогостоящими. Здесь, однако, существует несколько альтернатив. Среди них — информационная поддержка.