Модель Профессиональных союзов. Данная модель противоречива по своему определению, поскольку чрезвычайно сложно привести интересы компании и союзов к общему знаменателю. Сотрудник может оказаться в положении, когда он будет вынужден выбирать между союзом и компанией. Такая напряженность способна порождать конфликты. Сотрудник не может оставить профессиональный союз, поскольку, в случае конфликта с компанией, он окажется в слабой позиции, чтобы отстаивать свои права. С другой стороны, компания не может дать сотруднику полную свободу. Отсюда вовлечение сотрудников происходит на условиях, определенных менеджментом предприятия.
Европейская модель с законодательными ограничениями, накладываемыми на сферу влияния персонала в корпорации, постоянно критикуется сотрудниками и профессиональными союзами. Основной аргумент, выдвигаемый против этой модели, состоит в том, что двухуровневая структура является негибкой. Все большее и большее число представителей персонала в корпорациях высказывается за Британскую модель.
Для российской практики наиболее приемлемым представляется средний вариант, расположенный где-то между Британской и Европейской моделью. С одной стороны, с периода функционирования директивной системы управления в российской экономике прошло не так много времени и современные методы управления на многих российских предприятиях несут на себе отпечаток опыта работы в плановой экономике. С другой стороны, персонал многих российских предприятий еще не готов к тому, чтобы взять на себя полную ответственность за управление предприятием и принятие важнейших стратегических решений. Поэтому ускоренный переход к Британской модели вовлечения персонала в принятие решений представляется необоснованным. Однако уже сейчас необходимо постепенно вводить делегирование полномочий в практику российских предприятий.
Указанный подход к работе коренным образом меняет структуру и корпоративную культуру компании. Руководители, вводящие этот метод управления на своем предприятии, должны в полной мере осознавать его последствия.
Подобный метод управления реален лишь как глобальный подход к управлению корпорацией. Он не может действовать как краткосрочное решение каких-либо проблем или интересный эксперимент. Руководители, стремящиеся забрать обратно часть власти, которой они наделили сотрудников, сталкиваются с разочарованием и потерей веры в их доброе начинание. Качество работы страдает. Кроме того, будущие попытки вовлечения сотрудников в процесс принятия решений на предприятии будут обречены на неудачу и столкнутся с цинизмом в среде персонала.
Вовлечение сотрудников начинается с изменений в поведении менеджмента. Сам процесс делегирования полномочий состоит из нескольких важных элементов:
— стремления руководителей предприятия передать часть своих полномочий другим;
— обучения руководителей и подчиненных делегированию и приему ответственности;
— интенсивной коммуникации между сотрудниками и руководителями с непременной оценкой работы подчиненных;
— поощрения.