Не интересуясь личностью подчиненного, руководитель способен не заметить и не поощрить вовремя его профессионального роста, повышения качества работы, то есть того, что должно его интересовать в первую очередь. Что же касается целей организации, то если они и достигаются, подчиненные не получают за это должного вознаграждения и не связывают это ни со своими личными целями, ни с решениями руководства.
В одной обследованной фирме, в целом с очень высокой корпоративной культурой, наоборот, структура ценится сотрудниками меньше всего. По словам руководителя данной фирмы, он не уверен, что «четкая структура сейчас нужна». В частности, он говорит: «Если спросить каждого человека, то он знает, чем он занимается, но при этом совершенно необязательно, чтобы он принадлежал к какому-нибудь отделу». То есть, руководитель успешно «вложил» в головы подчиненных свое отношение к структуре организации в данный момент. Но, по словам того же руководителя, в настоящее время реализуется долгосрочная стратегия утверждения компании на рынке. В связи с этим, в частности, на первом этапе, в стадии роста зарплаты сотрудников были небольшими. Теперь, когда с этим все в порядке и наступил второй этап, «люди считают, что по мере того, как мы будем продвигаться дальше на рынок, параллельно с этим придут новые люди, возникнут новые структуры, а у них появятся новые возможности». Однако, как показал опрос сотрудников, на самом деле они не очень убеждены, что такие вопросы, как величина зарплаты или их карьера на фирме, связаны с тактикой и стратегией руководства.
Постановка проблемы «культура фирмы (корпоративная культура)» сегодня в России становится актуальной прежде всего для крупных компаний. Там, где ни один, ни десять человек не в состоянии лично контролировать деятельность всего коллектива, нужны свои четко формализованные моральные и ценностные устои, необходимые для успешной деятельности предприятия. Фирма навязывает свои правила и нормы поведения каждому новому сотруднику и контролирует процесс сращивания человека с фирмой.
Корпоративная культура — целостная система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации. Успехи японских, американских и других компаний в решении задач повышения производительности и качества труда, в развитии передовой технологии и освоении новых видов продукции, укреплении производственной и трудовой дисциплины во многом обеспечиваются эффективным механизмом управления человеческими ресурсами. «Привести лошадь к водопою может и один человек, но даже десять не в состоянии заставить ее пить, если она этого не хочет». В этой пословице отражено отношение современных руководителей предприятий к их человеческим ресурсам. Предприятия подбирают работников, ориентируясь на реальный потенциал их интеллектуальной и духовной энергии, от которого и зависит их способность к творческому труду. Но различные уровни человеческой энергии требуют разных условий для своего проявления и активизации. Основные из них — уровень принуждения, степень свободы. Чем выше уровень используемой человеческой энергии, тем обширнее должны быть границы свободы действий. Принуждение заменяется побуждением. Человек должен сам желать делать то, что необходимо фирме, без указаний руководства. Он сам обязан определять, что нужно делать для блага фирмы без специальных указаний «сверху».