Я показывал тебе на Луну, а ты увидел только мой палец.
Африканская пословица
У меня плохие новости. Большая часть изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются ради внедрения изменений, либо полностью никуда не годятся, либо приносят гораздо меньше, чем обещают. Ваши стратегические проекты, т. е. проекты изменений, подвержены тому же риску.
Мы уже коснулись многих аспектов претворения планов в жизнь. В этой главе мы сведем их вместе и объединим с новыми идеями, которые вам необходимо воспринять. Я буду меньше давать инструкций по поводу проведения семинаров, потому что все, что происходит в процессе реализации проектов, вам уже знакомо — над этими проблемами вы бьетесь каждую неделю.
И хотя эта глава следует за главой о том, как надо писать планы, вам не следует ждать, пока все будет написано и доставлено по назначению. Следует сразу приступать к делу и начать реализацию тех мероприятий, которые я здесь описал. Вам следовало бы начинать думать об этом с того мгновения, когда вы еще занимались принятием решений. Да и вообще, я уверен, что вы прочитали эту главу прежде, чем провели свой первый семинар.
Конечно, вы хотите, чтобы ваш стратегический план заработал. Именно поэтому нужно убедиться, что ваш план попадает в 30% успешных планов. Для этого вам нужно четко знать, что каждый компонент, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха, занимает правильное место. Всего этих компонентов восемь:
■ сильное руководство;
■ сильная мотивация;
■ подготовка;
■ правильные люди;
■ правильный план действий;
■ скорые победы;
■ общение;
■ синхронизация.
Все эти слова вы уже встречали на семинаре по планированию действий. В этой главе я больше внимания уделю теории и деталям.

СИЛЬНОЕ РУКОВОДСТВО

Фиона была твердо уверена, что новое, выбранное для бизнеса направление было совершенно верным. Конечно, нужно было принять несколько жестких решений, но она к этому привыкла. Перед ней всплывали лица тех, кого нужно было отправить на другую работу, и вдруг ей стало не по себе. Сегодня она всерьез задумалась о том, сколь от многого ей придется отказаться, к чему она привыкла, и на душе стало тоскливо. Она подумала о деньгах, которые ей надо будет добыть где-то, чтобы выполнить все задуманное, и от этой мысли все внутри сжалось. И вот уже от ее решимости не осталось и следа. Первая серьезная поправка к стратегическому плану была сделана. Легко сидеть в комфортабельном отеле и раздумывать о будущем вашей компании. Гораздо труднее выдерживать решения, принятые в этот момент, столкнувшись с первыми трудностями. А трудности будут. Даже не сомневайтесь в этом. Может возникнуть соблазн подкорректировать все проекты. И тогда они станут бледными отражениями самих себя и уже не принесут желаемого результата.
За руководство отвечает СЕО и исполнительная команда. Во время семинара по планированию действий вы убедились, что они точно знают, к каким изменениям должен привести план. Вы дали им понять, что некоторые из последствий этих изменений окажутся очень тяжелыми. В день семинара вы помогли им подготовиться к возможным трудностям, так что сейчас они не должны сдаваться. Вы задали им два вопроса: «Что произойдет, когда все это будет реализовано?» и «Готовы ли вы встретиться лицом к лицу с реальными преградами?»
Вы превратили ответы в блок информации, которую можно использовать. Однако ваша работа продолжается, когда семинар уже закончен, все планы написаны и доведены до сведения исполнителей. Говорят, что управление изменениями — частично — связано с управлением смелостью. Это значит, что вам нужно тактично, но решительно напомнить СЕО и остальным руководителям, как на семинаре они принимали решения и к каким выводам пришли.
Вам придется делать это снова и снова на протяжении всего периода реализации решения и внедрения изменений.