Прежде чем обучать чему-то, нужно удостовериться, что вы преодолели сопротивление изменениям и возбудили у людей интерес. Это совершенно необходимо — иначе весь тренинг пройдет безрезультатно. О нем просто забудут.
Не торопитесь. Прежде чем переходить к следующей стадии — внедрению необходимых изменений,— убедитесь, что люди усвоили на тренинге все необходимые навыки. Работайте в тесном контакте с командой, ответственной за внедрение изменений, чтобы программа тренинга соответствовала всей программе реализации изменений.
Когда вы, таким образом, подготовите почву, то изменения будут ясны и посильны для вашего персонала, а, следовательно, у вас станет больше шансов на успех.

ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ

«За мной!» — закричал он, выбравшись из окопа. «Сюда!» — звал он, петляя по изрытому снарядами полю сражения. «Держитесь ближе», — крикнул он и, задыхаясь, метнулся за блиндаж.
Тут он впервые огляделся. Он был один, и это одиночество больно пронзило все его существо. Он увидел, что его товарищи в замешательстве глядят на него из окопа. Это был совсем не подходящий момент, чтобы вдруг понять, что он для такой работы не годится.
Если ваша организация небольшая, то, скорее всего, руководители высшего звена войдут в состав команды по реализации стратегического плана и будут отвечать за воплощение его мельчайших деталей. В таком случае вам придется работать с ними, и вы должны будете извлечь максимум из этого сотрудничества, несмотря на то что время и внимание будут ограничены.
Если ваша организация более крупная — среднего размера, то, скорее всего, руководители (топ-менеджеры) выделят специалистов для проработки всех деталей. Это будет команда по реализации изменений. Лучше всего рассматривать этих специалистов как «агентов изменений», в то время как менеджеры будут «распорядителями изменений».
Возможно, вы сами сможете выбрать этих агентов изменений, поэтому вам нужно разработать критерии их отбора. На семинаре по планированию действий вы доработаете и примените эти критерии. Вам потребуются две ключевые характеристики: «правильные люди в команде по внедрению изменений» и «исполнители».

Правильные люди в команде по внедрению изменений

Руководители всегда очень заняты. Вероятно, в данный момент они работают по 60 часов в неделю. Это слишком много. Стратегические проекты, конечно же, будут идти вперемешку со всем остальными, и это будет сильно мешать задуманному. Поэтому необходимо, чтобы люди/специалисты в вашей команде были свободны от своих повседневных обязанностей и могли вплотную заниматься стратегическими проектами. Это должны быть люди умные, способные открыто заявить о любой обнаруженной ошибке и, конечно, уважаемые. Это самые талантливые руководители среднего звена в компании, которых вы выделили с помощью анализа навыков и способностей.

Исполнители

Основная работа по этой части была сделана, когда вы, использовав анализ корпоративной культуры, готовности к изменениям и анализ навыков и способностей, разработали критерии и распределили специалистов по рабочим группам. Тем не менее удостоверьтесь еще раз, что эти люди действительно смогут сделать все, что потребует от них воплощение стратегических проектов. Если специалисты в вашей команде чего-либо опасаются или измотаны, работая сверхурочно, на пределе своих возможностей, то они не смогут сделать ничего нового и для них непривычного, чтобы порадовать клиента. Возможно, высшему руководству придется изменить свой стиль управления таким образом, чтобы повысить уровень свободы и тем самым снизить уровень страха у своих подчиненных.

ПРАВИЛЬНЫЙ ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Вы уже знакомы с написанием плана действий. Вероятно, за свою карьеру вы написали их сотни. Так что я не буду учить вас изобретать велосипед. Однако все же стоит убедиться, что все необходимые вещи находятся на своих местах. Итак, вы расписали каждый проект, включая все основные этапы, и у каждого проекта есть свой критический путь. Вы наметили несколько контрольных, опорных пунктов в проекте и закрепили их выполнение за определенными специалистами, на которых возложена ответственность за достижение результатов. Убедитесь, что ваш план также содержит:
■     четко обозначенную конечную цель;
■     постоянный анализ стимулов и препятствий;
■     механизмы общения.

Четкая конечная цель

«Нам нужно повысить уровень обслуживания клиентов»,— сказал СЕО. «Нам нужно повысить уровень обслуживания клиентов»,— отозвался региональный менеджер. «Нам нужно повысить уровень обслуживания клиентов»,— подтвердил супервайзер. «Но у нас и так отличный уровень»,— подумала секретарь и продолжила выполнять свои обязанности точно так, как делала это и раньше.
Слишком многие проекты страдают от того, что у них нет четко сформулированного конечного результата. Если вы хотите улучшить обслуживание, то что конкретно вы имеете в виду? Что нужно изменить в процессах, системе или личной отдаче персонала? Как это будет выглядеть с обеих точек зрения — клиента и специалистов — когда изменения вступят в силу? Когда можно будет остановить проект в полной уверенности, что вы достигли желаемых изменений? Вы должны быть уверены, что все эти конечные результаты ясны. И это также означает, что вам должно быть предельно понятно нынешнее положение дел. Часть нужной информации вы сможете найти в уже проведенных вами анализах.