Вы уже собрали эту информацию. Удостоверьтесь, что она включена в ваш план. Однако одного анализа недостаточно. По мере того как будут предприниматься активные действия, необходимо постоянно пересматривать и обновлять список стимулов изменений и препятствий. Многие изменения создают ситуации, в которых некоторые люди оказываются в выигрыше, а другие — в проигрыше. Вам нужно следить за реакцией «проигравших», потому что они могут стать источником возникновения препятствий.
К тому же, когда вы вносите изменения в сложную систему, могут появляться незапланированные последствия. Военные называют это «туманом войны» и используют этот термин для описания корректив, которые сама война вносит даже в самый лучший план. Вы должны быть готовы в любой момент принять изменившуюся ситуацию, с тем чтобы достичь поставленной цели — может быть, немного другим путем.

Механизмы общения

Вначале вы приложили достаточно усилий, чтобы рассказать людям о грядущих переменах. Нужно точно знать, что ващ план сохраняет импульс, переходящий в список мероприятий, которые, каждое в свое время, вынуждают вас обращать внимание на общение с сотрудниками.

СКОРЫЕ ПОБЕДЫ

Гордон работал здесь очень долго. Он был старожилом и знал все правила игры. Он улыбался и кивал, когда требовалось продемонстрировать свою лояльность. Он выказывал участие при необходимости и никогда никому не выдавал своих мыслей. Он был, наверное, очень терпелив — как паук, медленно, но верно плетущий свою паутину. Он ждал, когда проекту начинала угрожать опасность. Тут он бросался вперед и буквально добивал проект.
У каждого изменения в любой компании есть друзья и враги. Враги ждут признаков тревоги, надеясь, что им будет предоставлен шанс свести все перемены на нет и вернуть все на круги своя. Вероятно, вы сейчас подумали о ваших сотрудниках вроде Гордона.
Любое изменение должно иметь доказательство того, что все решения на этот счет справедливы. И чем раньше, тем лучше.
Лучше сразу определить, чего можно быстро достичь и что быстро принесет обещанные плоды. Это скорые победы. Ваше руководство должно выявить, где можно добиться этого (загляните в ваши записи во время семинара по планированию действий). Кто-то из команды, отвечающей за внедрение изменений, должен взять на себя ответственность за это.
Как только вы добьетесь скорых побед, нужно тут же о них всем сообщить.

ПРОЦЕСС ОБЩЕНИЯ

Во время реализации изменений процесс общения с сотрудниками идет из рук вон плохо. Руководство распространяет скучные бюллетени, сильно отстающие от слухов. Люди жалуются, что им либо почти ничего не сказали, либо, напротив, забросали напоминаниями и письмами.
Главное — выяснить, о чем работники хотят знать (об этом может позаботиться их непосредственный руководитель — пусть соберет их на собрание, где они смогут задать свои вопросы), и дать им возможность внести свой вклад в общее дело и предложить свои идеи.
Во время семинара по планированию действий руководители рассмотрели несколько различных способов составления сообщений для разных групп сотрудников. Вы глубже осмыслили это, когда составляли начальную программу коммуникации. Продолжайте собирать информацию, выясняйте, какие сообщения работают и на какие точки лучше надавить, чтобы получить быстрый результат. Это можно сделать, опросив весь менеджмент на предмет того, что на них производит впечатление, что хотели бы услышать специалисты из их отделов. К тому же вы можете лично побеседовать с представителями разных уровней корпоративной иерархии. Используйте эту информацию, чтобы оформить сообщения. Убедитесь, что высшее руководство и менеджеры среднего звена знают, что окажет на их работников наибольшее влияние.
Это вовсе не означает, что вам самому придется проводить исследования или обращаться в маркетинговые агентства с просьбой организовать фокус-группы. Просто задавайте вопросы работникам около ксерокса, около автомата с кофе, на кухне и т. д. Вопросы должны быть такими: «Что вам понравилось?», «Что вам показалось полезным?», «О чем бы вы хотели услышать больше?». Они выскажут вам массу идей, как оформить сообщение. И кроме того, вы поймете, как часто вам нужно обновлять информацию.
Убедитесь, что использовали все возможные методы. Совсем не сложно пустить по внутренней сети или по Интернету небольшой видеоролик. Для слухов выделите отдельный почтовый ящик. Да и вообще для целей коммуникации можно использовать даже заставку на компьютерах. Есть масса способов по-разному передать ваше сообщение.

СИНХРОНИЗАЦИЯ

Раньше дела делались по уму, и сегодня прошлый опыт — огромная сила. В конце концов, люди долго учились тому, как заставить все процессы и системы работать правильно. Они знают, что делать, если что-то не так. Те, кто разработал все это, могут с некоторой долей самодовольства следить за тем, как их наработки используются снова и снова. Все изменения нужно синхронизировать. Есть три способа сделать это:
■     моделирование поведения;

■     критерии учета оценки;

■     вознаграждение.