«Обслуживание клиентов — наш главный приоритет,— сказал СЕО и вздохнул. Виду него был обреченный.— Проблема в том, что работники магазинов этого не понимают. Я говорю так, потому что частенько туда захаживаю».
«Скажи, а что именно ты делаешь?» — спросил его друг.
«Я очень основательно подхожу к этому. Когда я вхожу в магазин, я оцениваю все приборы и оборудование, проверяю склад, разговариваю с менеджером склада о бесприбыльных часах и о прибылях». СЕО запнулся и нахмурился.
«Так как же люди будут толковать твое поведение?»
«Ну, что склад, прибыль... все это очень важно... Ах да, я понял».

Люди почти никогда не слушают, что говорит руководство, так же как и не видят, что оно делает. Каждый за свою корпоративную жизнь пережил массу изменений. Какие-то приживаются, какие-то — нет. Прежде чем выкладываться по полной, люди должны быть уверены, что грядущие изменения действительно произойдут. Оценить это лучше всего можно, понаблюдав за действиями руководителей. Если они говорят одно, а делают другое, значит, всем можно расслабиться — дела идут как обычно. Тем не менее, если руководство показывает пример и само изменяет свое поведение, значит, нужно повторять за ним. Кое-какую информацию во время семинара по планированию действий вы уже получили — она должна помочь руководителям сформировать правильную модель поведения.

Критерии учета и оценки

Критерии учета и оценки помогают сосредоточить внимание на цели. Это их назначение. Все, что оценивается, оказывается в центре внимания — остальное пребывает на периферии. Следовательно, вам нужно увязать результаты, которых требует стратегический план, с критериями учета и оценки на каждом иерархическом уровне. Это — самый мощный способ синхронизировать изменения. Разработка критериев учета и оценки — дело команды по внедрению изменениям.

Вознаграждение

Если оценка и учет расставляют акценты, то вознаграждение ставит нужные вам вещи во главу угла. Премии не стоит устанавливать раз и навсегда — их стоит использовать просто как стимул, чтобы изменить поведение,— и не нужно учитывать их в системе зарплат — они могут быть любыми.
Если вы заинтересованы в краткосрочном, но мощном поощрении, которое сформирует новые модели поведения и
синхронизирует изменения, реализуемые в результате стратегического плана, то вам нужно убедиться, что эти поощрения нравятся самим сотрудникам. Пусть они сами их и разработают.
Так, например, если вы хотите вознаградить какого-нибудь сотрудника, работающего непосредственно с клиентами, за его поведение, попросите всю группу этих сотрудников сформулировать, что они хотели бы получить — разумеется, в пределах возможного. Вы также можете попросить их установить правила вознаграждения в соответствии с некоторыми параметрами.
Теперь у вас есть способ превратить стратегический план в действующую программу изменений, за которую ваши сотрудники примутся с радостью. Итак, ваше стратегическое путешествие завершается. Мне остается добавить совсем чуть-чуть — немного о хитростях и ловушках.