Если у вас в руках молоток, удивительно много вещей становятся похожими на гвозди.
Сложность состоит в том, что как только у вас сформировалась система убеждений, ваше сознание начинает воспринимать только те факты, которые поддерживают вашу систему убеждений, а все, что в нее не вписывается, просто отметается. Так вы рискуете не заметить хорошие альтернативные решения.
Этапы сбора информации и анализа данных в стратегическом планировании сопровождаются озарениями и открытиями, которые тем не менее не нужно торопиться переводить в непреложные истины и принимать на их основании важные решения. Держать свое сознание открытым для всего нового может оказаться очень утомительно для человека, привыкшего за день принимать множество решений по текущим делам.

Избежать ловушки скороспелых решений очень трудно. Я хотел бы, чтобы для этого был способ, но его нет. Вам нужно помнить, что опасность подстерегает вас на каждом шагу. Нужно постоянно спрашивать себя: «Решил ли я этот вопрос?» Если да, то отложите в сторону свое решение и ищите больше информации, как будто бы вы ничего не решили. Если вам это трудно, выделите 10 минут и напишите как можно больше возможных причин и решений. Отметьте наиболее жизнеспособные, даже если они невероятны. Это упражнение покажет вам, что обычно существует больше, чем одно правильное решение.
У этой ловушки есть разновидность. Это однозначный и жесткий выбор: вы видите только взаимоисключающие варианты решения проблемы «или/или», вместо того чтобы совместить несколько вариантов или реализовать все по очереди. Если вы обнаружите, что загнали себя в ловушку «или/или», тут же меняйте подход.

ТРАФАРЕТНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Многие компании, встав на путь трафаретного, стандартного мышления, нашли на нем свой конец. Такие компании теряли одного за другим акционеров, менеджеров, обычных сотрудников и никак не могли взять в толк, что же такое происходит.
Если компания оказывается в необычной ситуации или намеревается открывать для себя новые возможности, не стоит руководствоваться расхожими убеждениями. Они приведут в тупик.
Я приведу вам в пример судьбу расхожего убеждения о том, как надо выстраивать систему обслуживания, и расскажу, почему такой подход больше не работает. Одновременно с этим я подброшу вам несколько идей, как преобразить обслуживание клиентов в вашей компании.
В конце прошлого столетия нужно было повысить уровень обслуживания. Нужно было пересмотреть взгляды на бизнес, чтобы разочарованные клиенты, натерпевшиеся от грубости и некомпетентности персонала, наконец получили удовольствие от обслуживания. Тогда говорили о «восторженных клиентах», «новых прецедентах» и «безупречном обслуживании».
Те предприятия, которые с энтузиазмом восприняли эту идею, теперь понимают, что безупречный сервис стоит очень дорого. Для некоторых трудность состоит в другом. Речь идет о «восторженных клиентах, но не любой ценой», «прецедентах, которые определяют правильные ожидания» и «безупречном сервисе, но только там, где это необходимо».
Пора менять взгляд на вещи, ибо именно стратегия качественного обслуживания клиентов приводит в равновесие вашу потребность в прибыли и потребность клиента получить от вашего предприятия то, что ему нужно. Это соотношение сложнее, чем принято думать. Становится очевидным, что обслуживание по типу «одно для всех» не годится, и внедрять его нельзя. То, что хорошо для вашего самого близкого конкурента, плохо для вас. То, что идеально работало два года назад, теперь никуда не годится.
Нужно найти нечто среднее между ожиданиями клиента, желаемым положением и вашими производственными возможностями.
Ожидания клиента, а лучше сказать, его нужды и ожидания вы определяете с помощью исследований. Вы можете воепользоваться даже такими распространенными техниками, как обзор, опрос, работа с фокус-группой — все это даст вам ясную картину того, что происходит в голове клиента. Самое главное — выявить тот уровень обслуживания, которого ждет ваш клиент каждый раз, когда имеет с вами дело. Вам также следует выявить два-три аспекта, которые клиент больше всего ценит в вашем бизнесе, и с опорой на них выстроить приоритеты. Это первый блок информации.
Второй блок информации относится к тому положению, которые вы хотите занимать сами. Это то место, которое вы для себя сознательно выбрали. Конечно, это место существует не в вакууме. Вы можете занять три положения по отношению к конкурентам. Вам нужно проанализировать свой бизнес и однозначно определить, будет ли это равное положение, лучшее или худшее положение по сравнению с конкурентами.
Вам следует занять равное положение, если хорошее обслуживание не дает вам ощутимого преимущества перед вашими конкурентами (т. е. клиенты не перейдут от конкурентов к вам по причине качественного сервиса). Так что вам естественнее вкладывать деньги во все то, что действительно ценят ваши клиенты.
Вам подойдет худшее положение, если ваши продукты, дистрибуция, цена и прочие характеристики значительно превосходят конкурентов. В этом случае вам следует сделать упор на наиболее привлекательные для клиента аспекты сервиса, а не столь значимые — постараться свести к минимуму. Только в том случае, если вы действительно можете завоевать настоящее и устойчивое преимущество через повышение качества обслуживания и если расходы на это обслуживание не превосходят вашу прибыль, можно переходить в лучшее положение, чем у конкурента. Как только вы выберете свое положение в обслуживании, нужно определиться с уровнем производительности, который вам этот уровень обслуживания обеспечит.
Прежде чем мы перейдем к обобщению различных уровней обслуживания, давайте рассмотрим еще один блок информации. Вам нужно свериться с реальными данными и выяснить, какой уровень обслуживания действительно сможет обеспечить вгипе предприятие. Это значит, что нужно проанализировать процессы, непосредственно связанные с клиентом и его нуждами. Нужно также определить, насколько эффективным может быть ваше обслуживание — даже не в самые лучшие моменты.
Теперь у вас есть информация о том, чего ждут ваши клиенты, какой уровень обслуживания вы способны обеспечить и каким образом. Как только вы объедините всю эту информацию, вам сразу же станет ясно, какой и где уместен уровень обслуживания. Вы тут же увидите все дыры, куда сейчас утекают ваши деньги из-за не в меру повышенного внимания к клиентам. Здесь вы можете сэкономить и, потратив меньше, получить больше. Так вы сможете подвести баланс и разумно распределить свое внимание. Подобная модель обслуживания клиентов когда-то была искусством, но теперь стала наукой со своим главным логическим посылом: не иди на поводу у расхожих убеждений.