Приятно заметить, что спрос на консультационные услуги по управлению существенно растет и в качественном отношении. Клиент становится все более требовательным к консультанту и более осмысленно, со знанием дела оценивает его работу.
Это вызвано следующими обстоятельствами: наши руководители прошли трудную, жесткую школу практического управления и приобрели ценнейший опыт. Кроме того, многие из них побывали у своих коллег в Европе, Америке и кое-что смогли там перенять. Стремительное развитие бизнес-образования в России, при всех его недостатках, привило нашим предпринимателям, менеджерам вкус к управленческим знаниям, к чтению деловой литературы. Есть еще одна причина формирования квалифицированного спроса на консультационные услуги по управлению: успешная работа консультантов в смежных областях — юриспруденции, финансах, психологии. В бизнесе появилась установка на поиск профессионалов в решении своих проблем. Наконец, нельзя недооценивать и успешную работу самих консультантов по управлению, которые заразили менеджмент ценными идеями, методами, открыли для них новые источники эффективности.
В чем же проявляется высокая квалификация спроса7 Если лет шесть-десять назад нам приходилось объяснять клиентам, что начинать консультирование необходимо с организационной диагностики, чтобы понять специфику их предприятия и особенности их проблем, то сейчас нередко потенциальный клиент при первой встрече сам заказывает нам именно оргдиагностику. Или еще пример: было время, когда наши предложения работать над стратегий фирмы воспринимались как некий академический изыск, далекий от практики. Теперь же на семинары по стратегии развития предприятий собирается вполне прибыльное число руководителей. Но одновременно это и вызов консультационному сообществу. Требовательный клиент повышает профессиональную планку консультанта, он довольно быстро распознает уровень его квалификации и готов быстро с ним распрощаться, если не видит в консультанте хотя бы равного себе специалиста.
Но квалифицированный спрос создает нам и возможности. Отмечу две из них. Требовательный клиент развивает нас, он ставит перед нами новые задачи, на решении которых мы профессионально растем. Кроме того, такой клиент просто передает нам некоторые свои знания — вольно или невольно. Изучая его организацию, консультант нередко обнаруживает там такие оригинальные новаторские решения, находки, которые он осваивает и которыми обогащает свой профессиональный багаж. В работе в других бизнес-организациях консультант вполне может предложить этот опыт в анонимном или даже именном вариантах.
Есть еще одно преимущество квалифицированного спроса: он в большей мере готов к высоким ценам. Действительно, труд консультанта по управлению становится все дороже не только у нас, но и во всем мире. В оценке его сложились разные подходы. Во-первых, самый простой: от прироста прибыли, оборота, клиентской базы. Например, если консультанты берутся за так называемые недооцененные активы, то и гонорар свой они предлагают измерять как некоторую долю от маржинальной прибыли, полученной от роста стоимости этих активов. Другие консультанты берутся помочь вам с выходом на новые группы клиентуры или на новые сегменты рынка. Определенный процент от вашего оборота на этих рынках и составит их заработок. Тут вам все ясно.
Но давайте рассмотрим вариант, когда вы заказываете консультанту разработку стратегии компании на далекую перспективу. Другой случай — когда консультант предлагает вам увеличить управляемость компании, т. е. улучшить согласованность целей и действий разных подразделений, повысить осуществляемость управленческих решений. Что и говорить, работа весьма ценная, иногда критически важная. Но как ее оценить в этом случае? Мировая практика показала, что иногда измерить качество работы консультанта в денежных единицах и других формализуемых показателях невозможно. Не получается сколько-нибудь точно определить конкретный вклад консультанта по управлению в достижения фирмы. Мой совет: не стоит искать только числовые показатели эффективности управленческого консультирования — вы увязнете в расчетах.
Идея следующая: не все можно измерить, но все можно оценить. Хотя бы по принципу: лучше — хуже, больше — меньше. Например, руководитель после работы с консультантом убеждается в том, что управляемость повысилась. У него есть основания прийти к этому выводу по каким-то значимым для него практическим признакам, и оплата консультанта строится повременно за час или за день его работы на объекте. А так называемые камеральные работы — подготовительные разработки, аналитика, написание отчетов, которые он делает у себя в офисе или дома, в расчет не идут.
Какие ставки и расценки на работу консультанта приняты при повременной оплате? В нашей стране, где рынок консультационных услуг еще не устоялся, разброс огромен — от 20 до 250 долларов за час работы на объекте, а за день — от 100 до 1500 долларов. Но и повременная форма оценки тоже не всегда вас устроит. Потому что иногда у клиента возникает сомнение в правомерности именно такого количества часов или дней для данной задачи или он сомневается в том, что данный объем времени был интенсивно использован.
Есть третий, неплохой вариант — оплата за этап работы или за решаемые задачи. Вот оргдиагностика. Сколько бы времени она ни заняла, гонорар консультанта не меняется. То же можно отнести и к последиагностическим стадиям консультирования: разработка стратегии, организационной структуры, системы мотивации, служебных функций, командообразование и т.д. Снова мы видим огромный разброс гонораров. Та же оргдиагностика, которая занимает месяц-полтора, оценивается от полутора до 30 тыс. долларов и даже выше. Чем объясняется такая разница? Прежде всего размером предприятия (о других причинах — ниже). Можете быть уверены: консультанты не заинтересованы в затягивании этапов работы.
Еще одна форма оплаты труда консультанта — условно-постоянная. Это значит, что консультант получает ежемесячный стабильный гонорар, но выполняет консультационные работы самого разного типа, даже те, которые не были предусмотрены в контракте, но их актуальность проявилась по ходу дела. У меня нередко бывало, что начинал я работу с диагностики, результаты которой предвидеть невозможно, а значит, не получается точно опреде лить программу работ. Но зачастую я обнаруживаю, например, конфликт между двумя подразделениями. Обычно его анализ и разрешение — дело деликатное, и ни в какие заданные сроки их не уложишь. Или иначе: помогая формировать управленческую команду, я вижу, что без пересмотра служебных функций задачу не решить. И тогда я переключаюсь на определение функций или на что-то еще.
Такой вид контракта годится только для консультанта широкого профиля, имеющего большой методологический багаж.