Внешними процессами выступают процессы реакции на результаты труда со стороны окружения. Если есть позитивная реакция (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т.п.), это естественно вызывает удовлетворение, если нет — неудовлетворенность.
Человек обычно ведет себя в соответствии с поставленными целями. В то же время оценка его действий, как правило, базируется на результатах исполнения. Если человек добивается поставленных целей, демонстрируя однако невысокий уровень качества исполнения, то скромная или негативная внешняя оценка способна привести к резкому падению уровня мотивации к продолжению действий. Столь же отрицательно на мотивационный процесс способна воздействовать позитивная внешняя оценка успешного исполнения в то время, как человеку не удалось достичь поставленных целей. Это негативно сказывается в дальнейшем на качестве и уровне исполнения работы. Если же внешняя оценка исходит из того, была ли достигнута цель или нет, то человек для гарантии достижения захочет ставить перед собой более упрощенные цели, что негативно скажется на качестве и уровне исполнения.
Теория постановки цели в практической реализации может сталкиваться с затруднениями. Степень целевой ориентации у различных групп людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, профилю деятельности и т.п., отличается. Так, ясность цели наличие обратной связи имеют принципиальное значение для людей с низким уровнем образования. Наоборот, для людей с высоким образовательным уровнем важнее оказывается наличие неопределенности, открывающей простор для творческого труда.
Не имеется однозначного ответа и на вопрос, кто и каким образом должен определять цели. Должно ли это делать руководство, или они при широком участии и обсуждении определяются теми, кто будет их достигать. Участие в постановке цели приводит к удовлетворенности людей, но отражается ли это позитивно на уровне и качестве исполнения неясно.
Немало проблем возникает и тогда, когда определяется, кто должен ставить цели: индивид или группа или выявляется приоритетность постановки целей перед индивидами или перед группой. Если цели индивидуальны, то появляется конкуренция между отдельными членами коллектива, что активизирует деятельность каждого, но в то же время снижает дополнительный эффект, порождаемый групповой работой. Постановка целей перед группами порождает межгрупповую конкуренцию, но обусловливает ослабление индивидуальной конкуренции, снижая индивидуальную отдачу. Ответа на такие вопросы нет.
Нет однозначного ответа на вопрос, на что должно быть ориентировано стимулирование. Должно ли оно направляться преимущественно на достижение цели либо на мотивирование более качественного исполнения работы. Практика убеждает, что иногда эффективным является премирование по конечным результатам работы, в других случаях — оплата за конкретно проделанную работу. Отсюда вытекает целесообразность комбинирования разных подходов к стимулированию, которое зависит от индивидуальных характеристик людей и особенностей ситуации, в рамках которой осуществляются действия.
В целом важно определить, в какой мере организация и работающие в ней люди, способны к реализации процесса постановки целей. Если у организации есть потенциальная готовность, то необходимо разработать и провести в жизнь мероприятия по подготовке внедрения процесса постановки целей. Постановка целей должна осуществляться с учетом их сложности и приемлемости целей. Важно проведение промежуточного анализа целей и их корректировки. Наконец, нужно осуществлять анализ достижения целей, обобщение результатов предыдущих этапов и выработку рекомендаций по дальнейшему совершенствованию процесса постановки целей.
Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своим действиям. Люди хотят, чтобы к ним относились по справедливости. Справедливость связывается с равенством, в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Когда человек убежден, что к нему подходят без дискриминации, оценивают его действия с аналогичных позиций, itaK и работу других, он осознает, ощущает справедливость отношения к себе, чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если другие сотрудники получают незаслуженно высокую оценку и соответствующее вознаграждение, человек чувствует себя обделенным, обиженным. Неудовлетворенность его может иметь место даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Этот момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе важной теории мотивационного процесса — теории равенства.