Оплата труда хотя и играет существенную роль в комплексной оценке, но не единственную и далеко не определяющую. Менеджеры должны стараться создавать атмосферу равенства в коллективе.
Для успешного управления людьми менеджер призван стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но быть и осведомленным, считают ли работники, что вознаграждение базируется на равной, справедливой основе. Важно регулярно проводить исследования для выяснения, как оценивается вознаграждение работниками.
Сошлемся далее на теорию усиления, в основе которой лежат работы В.Ф. Скиннера — психолога, чьи разработки по поведению были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Его подход заключается в том, что служащие извлекают уроки из опыта предыдущей работы, стараются выполнять те задания, которые ведут к желаемому результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному итогу.
Указанная теория базируется на простой модели, состоящей всего из следующих шагов.
В данной модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводят к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий склонен к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем иначе. Чтобы успешно применять теорию усиления, важно понять объективную необходимость управления последствиями поведения служащих. Здесь у менеджера есть разные варианты действий. Так, при положительном подкреплении менеджер поощряет определенное поведение, обеспечивая ожидаемые служащими последствия.
При негативном или отрицательном подкреплении, которое иногда называют обучением уклонению, тоже поощряется определенное поведение. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Это делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя подобным образом. Так, мало кому из служащих нравится, когда их постоянно ' контролируют и проверяют. Чтобы поощрить хороших работников, менеджер предоставляет им большую свободу действий, самостоятельность и независимость, чем другим служащим.
Используя эффект тушения, менеджер способен ограничить нежелательное поведение тем, что не предоставляет желаемого вознаграждения. Например, начальник подразделения ожидает получения премии за то, что в его звене повысилась производительность труда. Когда же он не получает этой премии, поскольку повысилась не только производительность труда, но возрос и процент брака, то в будущем он не будет добиваться повышения производительности труда любой ценой.
Наказание — это стремление устранить нежелательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Скажем, в качестве наказания за невыполнение правил обращения с оборудованием менеджер лишает подчиненного части зарплаты, чтобы больше это не повторялось.
Теория усиления часто подвергалась критике. Одни полагали, что она жесткая и игнорирует социальные процессы.
Другие высказывали мнение, что она слишком упрощенная, не учитывает индивидуальных особенностей людей. Иные убеждены, что эта теория унижает служащих предположениями, что для последних важны лишь внешние вознаграждения, а внутренние по сути не играют никакой роли. Тем не менее, эта теория оказалась живучей и нашла широкое применение.