Для действительного стимулирования труда и поддержания нормальных отношений в трудовом коллективе потребна продуманная система премирования. В нее целесообразно включить:
— показатели премирования, в соответствии с которыми начисляются премии. Выявление и выбор показателей — дело предприятия. Приступая к этому делу, важно учесть одно обстоятельство. Согласно исследованиям по инженерной психологии, оптимальное число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении данного числа резко возрастает необходимое для принятия решений время и усиливается вероятность ошибок. К тому же оперативная память человека ограничена. При большом количестве показателей и условий премирования растет вероятность их невыполнения, что ведет к лишению премии, снижает материальную заинтересованность работников. Оптимальное число показателей составляет для руководителей, специалистов и служащих 2—3, для рабочих 1—2;
— условия премирования (источники выплаты премий). Расходы на выплату премий из фонда заработной платы ведут к увеличению себестоимости продукции, что в конечном счете уменьшает прибыль. Единственным экономически обоснованным источником для всех систем премирования является чистый доход предприятия;
— размеры премии;
— состав (круг) премируемых.
Как показывает практика российских фирм, многое в материальном стимулировании можно изменить в лучшую сторону.
Обычно материальные стимулы имеют стабильную часть (базовая оплата, ставка) и переменную. В последнюю входят премии за высокие результаты работы подразделения, за хорошую работу конкретного сотрудника, надбавки за профессиональный рост, знание и применение в работе иностранных языков, способность использовать возможности компьютера, поощрение за осуществление инициативных проектов, надбавки за разработку и внедрение новых направлений деятельности, за совместительство и т.д.
Выше отмечается, что эффективно доказало себя на практике внедрение заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов, индивидуально начисляемой и гибко изменяемой в установленных фирмой пределах. Некоторые российские компании уже прибегают к использованию в своей практике участия работников в распределении полученной прибыли с учетом вклада каждого.
Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряются руководством.
Лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководства качества их работы. Но если это сделано с большим запозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудников), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения зарплаты всем и в равной мере. Каждому предприятию в соответствии с его особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом. При этом дело не только и не столько в материальном поощрении, его объеме. Еще более значительными и эффективными могут оказаться морально-психологические стимулы.