Машиностроительная компания Washino Machine Company Limited, производящая шлифовальные, фрезерные и токарные станки, прессы и другое точное металлообрабатывающее оборудование, зарекомендовала себя на рынке как изготовитель высококачественной продукции, отвечающей всем запросам потребителей.
Программа улучшения качества в этой компании была внедрена еще в 1959 году и с тех пор прошла долгий путь. Однако вначале, когда цели программы не были еще четко определены, ее задача сводилась лишь к «стимулированию работников высказывать предложения по улучшению качества». Как ни печально, но в течение года руководство компании получило всего 100 предложений или по 0,1 предложения на одного работника.
В 1983 году компания приступила к широкомасштабной реформе программы в целях «стимулирования творческих и изобретательских способностей работников, повышения их вовлеченности в работу, улучшения деятельности, развития компании и роста благосостояния работников». Первостепенное значение в программе придавалось участию в работе персонала, тогда как самим предложениям отводилось второстепенное место. Известно, что в торгующих предприятиях объем продаж пропорционален числу покупателей. По аналогии, мы пришли к мнению, что такая же пропорциональность будет наблюдаться между количеством полученных предложений и денежной массой, сэкономленной за счет улучшений, а благодаря возросшему числу предложений повысится ощущение вовлеченности у каждого работника, что приведет к пропорциональному росту доходов компании.
Первоначальной целью нашей деятельности явилась попытка добиться ежемесячно внесения одного предложения на одного работника; мы учредили «месячники предложений», а также начали другую рекламную деятельность. В течение последующих двух лет количество предложений то росло, то падало, колеблясь примерно на уровне 5-6 предложений ежегодно на одного работника.
В декабре 1985 года компания решила внедрить принципы тотального управления качеством (TQC). Менеджеры были готовы для того, чтобы разрушить шаблоны работы и во главу угла поставить деятельность по улучшению качества. От рассмотрения индивидуальных предложений мы перешли к рассмотрению групповых предложений, которые исходили от кружков качества. Кроме того, мы решили внедрить систему ежегодных наград и поощрений тех работников и коллективов, кто подал самые лучшие предложения. С июня 1986 года компания начала отдавать приоритет менеджменту и постепенно улучшила свое положение. Сейчас в компании ежегодно вносится в среднем чуть менее 40 предложений на одного работника. Конечно, эта цифра невысока по сравнению с другими компаниями, но резкое увеличение предложений за последний год позволяет предположить, что мы уверенно приближаемся к ежегодному среднему уровню внесения 100 предложений на одного работника.