Ежегодная программа награждения
От месяца к месяцу число вносимых предложений значительно варьировалось. Поэтому для сокращения их вариаций в 1985 году в компании была разработана программа поощрения президентом компании групп или отдельных работников, набравших за год определенное количество очков. Подведение итогов производилось в соответствии с установленными критериями, например, эффектом от внедрения предложения, степенью новизны предложения, объемом проведенных исследований и применимостью предложения.
Поскольку очки за предложения присуждались в зависимости от его содержания, награды распределялись с учетом количества поданных предложений и очков, набранных в соответствии с их ценностью. Если в 1985 году эти награды получили лишь несколько работников и кружков качества, то 1987 году их число удвоилось.
Месячник предложений
В каждом полугодии, вплоть до первой половины 1987 года один из месяцев объявлялся «месячником предложений». В течение этого месяца подсчитывалось количество предложений в пересчете на одного работника, полученных в каждом подразделении, а первые три из них получали официальную похвалу. Кроме того, проводилось сравнение числа фактически поданных предложений с запланированным числом, и те подразделения, которые достигали плановых показателей, награждались недорогими подарками за свой труд. Так, в первом полугодии 1987 года ежемесячно на счету лучшего подразделения приходилось в среднем 8,6 предложений в пересчете на одного работника, и эта система помогла поднять общий уровень предложений.
Соревнование между подразделениями кампании
С июня 1987 года компания перешла на форму соревнований. Для этого все подразделения компании были поделены на команды (примерно одинаковые по величине отделы входили в одну команду). Было сформировано несколько соревнующихся лиг по 10 команд в каждой лиге с названиями, отражающими степень мастерства входящих команд - «тяжелая лига», «легкая лига» и т. п. Ежемесячно определялись победители и проигравшие каждого «соревнования» по числу предложений, поданных на одного человека в каждой команде. Результаты состязания помещались на видном месте (например, команда технологического отдела: победителей - 7 чел., проигравших - 2; команда отдела кадров: выиграло - 3, проиграло - 6). Таким образом, подразделения компании состязались подобно спортивным командам.
Команды по-разному реагировали на эту программу, иногда, чувствуя свою силу, были непреклонны: «Уверены, мы не позволим этому отделу нас победить!» или «Мы должны выиграть не менее 50% наших состязаний!»
Информирование об улучшениях
Ежемесячно работникам компании раздаются брошюры с описанием деятельности кружков качества и работ по улучшению качества. Кроме того, распространяется и другая информация, например, «Азбука предложений по улучшению» для поддержания деятельности по улучшению качества и мотивации работников.