Другой результат, обнаруженный в процессе исследований с использованием этой конструкции, заключается в том, что новые и/или малые организации проявляют тенденцию добиваться прогресса, проходя предопределенную схему культурных изменений (см., например: R. E. Quinn & К. S. Cameron, 1983). Освежите в памяти то, что вам известно о становлении любой новой организации, мысленно проследите пройденный ею путь от малого предприятия до превращения со временем в более крупную организацию. Проверьте, насколько отличается приведенное ниже описание и предлагаемые иллюстрации от картины, которую вам довелось наблюдать лично.
На самых ранних стадиях своего жизненного цикла организации стремятся к доминанте, определяемой адхократиче-ским квадрантом, — никакой формальной структуры и неприкрытый предпринимательский настрой. Они совершенно не придерживаются какой-то официальной политики, не имеют структуры и зачастую управляются одним сильным лидером-провидцем. Развиваясь с течением времени, они дополняют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи, сильным ощущением единения с коллективом и личной причастности к организации. Члены коллектива удовлетворяют многие свои социальные и эмоциональные нужды именно в организации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы. Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреет потенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказывается перед необходимостью сделать акцент на структуре и стандартных процедурах, без которых невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку и предсказуемости вызывает смещение к иерархической культуре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллектива ощущение, будто организация теряет дух дружеских отношений, личного сочувствия, которые были так характерны для этого места работы. В результате падает удовлетворенность людей условиями труда. Иерархическая ориентация постепенно дополняется сосредоточением внимания на рыночной культуре — конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов и акценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя культуры смещается с безликости и официального контроля внутри организации к ориентации на потребителя и конкуренцию вне организации. Конечно, в подобных ситуациях зрелые и высокоэффективные организации стремятся создавать структурные блоки или сегменты, в которых представлен каждый из этих четырех типов культур. Например, подразделение исследований и развития может продолжать оставаться адхо-кратическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархический тип культуры. Однако в организации в целом почти всегда преобладает один тип культуры, хотя в той или иной мере проявляется и каждый из трех других.
Примером смещения культуры на протяжении жизненного цикла может послужить кратко изложенная ниже история развития Apple Computer Company. Вспомним, что Стивен Джобе и Стивен Возняк изобрели первый персональный компьютер в гараже родительского дома Стива Джобса. Apple Computer Company как организация по производству персональных компьютеров последовательно формировалась молодыми, динамичными, действовавшими не по принуждению калифорнийскими сородичами, которые гордились своей свободой от руководства по корпоративной политике и сводов правил. На рис. 3.5 культура того периода характеризуется профилем А. Как и свойственно большинству ад-хократий, один-единственный предприимчивый, харизматический лидер установил направление деятельности и компания совершенно свободно шла вперед, оставаясь гибкой. Пресса характеризовала членов этой группы не иначе как вероотступниками и сумасшедшими.