Культурные изменения происходят и в больших зрелых организациях, но это происходит по не вполне предсказуемой схеме. В общем, культурными изменениями в этих организациях необходимо управлять осознанно. Примером такого рода управляемого изменения культуры может служить результат, достигнутый среднего размера компанией финансовых услуг Meridian Bancorp. На протяжении прошлого десятилетия, пока происходил рост с $5-миллиардной до $ 15-миллиардной компании, ее культура тоже менялась в ответ на давление нового внешнего окружения и конкуренции. Однако схема этого изменения выглядит менее стандартной, чем свойственно новым молодым компаниям.
В банковской индустрии традиционно доминируют компании, которые характеризуются как организации кланового и иерархического типов: высокая степень регулирования и контроля, тесная интеграция, множество иерархических уровней и сеть давних коллег. Профиль А на рис. 3.6 характеризует типичную банковскую культуру. В середине 1980-х гг. главный управляющий Meridian Bancorp и команда его высшей администрации выполнили оценку с помощью OCAI. Профиль В на рис. 3.6 представляет собой своего рода итог сопоставления профиля культуры по оценкам работников высшего звена управления с профилем оценки президента, не согласного со своими непосредственными подчиненными. Очевидно, что взгляды на организационную культуру членов этой команды высшего менеджмента находились в противоречии. Компания была основана на традициях культуры сельского банка кланового типа. Однако рост Meridian, имевший место главным образом вследствие приобретений и поглощения, ввел ее в среду более жестокой конкуренции регионального уровня. Тогда как президенту казалось, что в организации все еще доминирует традиционная клановая культура, команда высшего менеджмента отчетливо ощущала давление возросшей конкуренции.
Пятью годами позже, после непрерывного расширения, культура компании заметно изменилась, стремясь соответствовать возросшему разнообразию конкурентных финансовых услуг, которые стали предоставляться компанией. Были заменены многие члены команды высшего менеджмента и, как иллюстрирует профиль С на рис. 3 . 6 , возникло более согласованное видение организационной культуры. Банк Meridian стал в большей мере делать акцент на адхократическом типе культуры, а видение президента приблизилось к пониманию организационной культуры его непосредственными подчиненными.
Сравнительно недавно в связи с дополнительным изменением команды высшего менеджмента, эскалацией давления Уоллстрита, требующего сокращения затрат и повышения рентабельности, а также в силу ужесточения конкуренции культура Meridian претерпела еще одно смещение. Компания продолжала ценить сплоченную культуру клана и рациональность иерархической культуры. Но, когда недавно команда высшего менеджмента провела оценку по OCAI, выявилось доминирование в организации ценностей и перспектив конкурентоспособности и стремление к производственному результату (рыночная культура), так же как и предпочтение разработки новых услуг и новаторства (адхократическая культура). Профиль D на рис. 3 . 6 показывает, что нынешний профиль культуры представляет собой почти зеркальное отражение традиционной банковской культуры, характерной для большинства банковских организаций до середины 1980-х гг. Он также свидетельствует о повышении степени согласия в отношении набора ценностей, определений и видения будущего среди членов команды высшего менеджмента, по мере осознания ими процесса изменения организационной культуры своей компании.